Tar du kontroll, eller ansvar?

Inledning

Vilket förhållningssätt vi utgår ifrån och hur vi väljer att agera påverkar vilka resultat vi skapar,

och det finns helt klart många olika sätt att förhålla sig och agera på, vissa mer hållbara och framgångsrika än andra.

Den här artikeln spetsar till det något och ställer två begrepp mot varandra.

Kontroll och Ansvar.

Titeln ställer frågan om du tar kontroll eller ansvar. Men frågan syftar inte så mycket på det enskilda agerandet, utan mer på det grundläggande förhållningssättet till att leda och driva en verksamhet, samt bygga och forma en organisation med dess struktur och kultur. För här tenderar dessa två olika angreppssätt leda till väldigt olika effekter och resultat.

Chefens roll

I chefens roll finns ansvaret för resultat, kvalité, budget och efterlevnad av lagar och föreskrifter och inte minst medarbetarnas hälsa och säkerhet. Därför är det avgörande för chefen och ledaren att ha en tydlig kommunikation med team och medarbetare och va aktivt närvarande i verksamheten.

Men att från detta gå till att agera kontrollerande och detaljstyrande är något helt annat, som inte har med ansvar att göra. Det är snarare ett agerande utifrån okunskap, och osäkerhet, och ett sätt att undvika den investering och det arbete som krävs för att bygga en ansvarsfull och engagerad kultur, och en tydlig och tillitsbaserad struktur.

Det här kontrollerande, detaljstyrande och centraliserade ledarskapet skapar i bästa fall fogliga kreatur och lydiga drönare, som tanklöst utför order. I värre fall leder det till rigida silostrukturer, misstänksamhet, rädsla, tystnadskultur samt hög frånvaro och personalomsättning, försämrad lönsamhet och flera tillbud och olyckor med stort mörkertal.

Kontrollerande ledarskap

Om vi tar ett exempel med en tung industri där det inträffat flera allvarliga tillbud och olyckor och det nu finns ett starkt fokus på säkerhet och en press på åtgärder.

En kontrollerande chef kan här utifrån en frustration, utan att förklara syftet eller lyssna in och involvera medarbetarna, upprätta skarpa tvingande regler och rutiner och införa detaljerade säkerhetsprocedurer och sen upprätthålla dessa genom noggrann övervakning och strikta kontroller.

Även om det här kan ge kortsiktiga resultat och se bra ut på pappret, riskerar det på längre sikt försämra attityden, engagemanget och kulturen hos personalen, vilket i sin tur snarare sänker säkerheten, än ökar den.

Medarbetarna kanske följer säkerhetsrutinerna, men endast när de är under uppsikt. Det kan lätt växa fram ett missnöje, en rädsla för repressalier och en tystnadskultur där personalen blir bättre på att dölja och sämre på att rapportera. Medarbetarna tar inte ansvar för resultaten eller ägarskap för sitt beteende, utan skyller vid avvikelser på omständigheter, dåliga förutsättningar, bristande resurser, andras fel eller knapphändig information.

Ansvarsfullt ledarskap

I kontrast till detta, bygger en ansvarstagande ledare en kultur av ägarskap, öppenhet, lärande och tillit. Här involverar chefen medarbetarna i utmaningen med säkerheten och de tillbud och olyckor som skett och det höjda säkerhetsläget, och bjuder in till diskussion kring rutiner och beteenden och hur de själva och deras arbete påverkas av situationen och de förändringar som krävs. I den här kulturen blir inte medarbetarna några drönare, utan aktiva deltagare i utvecklingen och förändringsarbetet med en säker och välfungerande arbetsplats. De stärks med kunskaper och färdigheter för att dels förstå vikten av ett säkert och föredömligt beteende, samt att de där ute i verksamheten ska kunna ta ansvar för uppgiften och hur det fungerar på deras arbetsplats. Att de ska kunna identifiera faror, bedöma risken, vidta åtgärder och agera föredömligt, både för sin egen och sina kollegors säkerhet.

Ledaren skapar förutsättningarna

Ledare som inte kräver kontroll och detaljstyr och inte enbart fokuserar på lönsamhet, paragrafer och checklistor, utan ansvarsfullt även lägger stort fokus på själva medarbetarna och deras säkerhet, välmående, samarbetsförmåga och utveckling, kommer ha klart bättre förutsättningar att hållbart forma inte bara en säker verksamhet, utan även en engagerad och välfungerande organisation. Det ansvarsfulla ledarskapet tänker långsiktigt och bygger en kultur av tillit, ansvar och engagemang, vilket inte bara bidrar till en säkrare arbetsplats utan även till ökad produktivitet och lönsamhet.

Men det här kräver förstås att det satsas, investeras och läggs tid och fokus på kunskap, färdigheter och utveckling även av de mjuka, mänskliga och organisatoriska bitarna, och alltså inte bara fokuseras på det hårda, tekniska, ekonomiska och affärsmässiga, vilket för vissa kan kännas främmande och rent av skrämmande.

Men företag vars ledare inte lyckas med de här bitarna, och inte skapar ett genuint högt engagemang, drabbas enligt Gallup, jämfört med de som lyckas, av fler tillbud och olyckor, högre frånvaro och personalomsättning samt lägre produktivitet, försäljning och lönsamhet.

Lärdomar från det militära

Inom flera militära organisationer har det skett en stor förändring från Napoleons centraliserade, hierarkiska struktur och ordergång till en tillitsbaserad decentralisering med långt mer autonomi, befogenheter och ansvar som sträcker sig hela vägen ut i organisationen. Detta skifte har varit avgörande för att effektivt och framgångsrikt kunna hantera de komplexa och riskfyllda situationer och sammanhang som militären verkar i.

I boken ”Extreme Ownership” skriver Jocko Willink och Leif Babin om några av deras uppdrag under deras tid i Navy SEAL. Till skillnad från stereotypen så tränas inte dessa elitsoldater till blinda orderföljare och dumma drönare. I deras skarpa och ofta extrema situationer, där inte bara uppdragets mål står på spel, utan även varje teammedlems liv, så är inte tanklösa drönare det önskvärda. Vad som krävs är kompetenta, välfungerande, tillitsfulla, ansvarstagande och högpresterande team. Det är avgörande att varje medlem är helt närvarande och engagerad och tar ansvar inte bara för sin egen uppgift utan för hela uppdragets framgång.

Eftersläpande utveckling

Medan många militära organisationer, däribland den svenska, har insett vikten av decentralisering, autonomi, ansvar och tillit för att hantera komplexa utmaningar, har flera företag och verksamheter, inte minst inom industrin, ännu inte lyckats utveckla sig lika framgångsrikt. De styr fortfarande sina verksamheter i stor utsträckning enligt gamla principer med en starkt centraliserad kontroll och en organisation i silostruktur. Här detaljstyrs och optimeras både maskiner och beteenden i Taylorismens anda, allt för att pressa ner kostnader och ledtider, och pressa upp effektiviteten och lönsamheten.

Om verksamheten enbart bestod av maskiner och robotar skulle det här förhållningssättet förmodligen fungera ganska bra. Men ytterst få verksamheter består uteslutande av maskiner. De flesta företag anställer fortsättningsvis människor för att sköta, driva och utveckla verksamheten.

Även om det här trångsynta fokuset på optimering och effektivitet kan piska upp processer och prestationer och boosta lönsamheten, så medför det även en del allvarliga risker. Det här blir särskilt tydligt i företag där ledarskapet inte lyckats anpassa verksamheten till moderna arbetsmiljökrav, utveckla medarbetare och team och bygga en ansvarstagande och tillitsfull kultur, utan fortsatt driver sin verksamhet utifrån en starkt centraliserad och kontrollerande maktstruktur med kortsiktigt fokus på att minimera kostnader och maximera vinsten.

– Ett exempel på det här är Boeings kris med 737 MAX, där pressen på att leverera och hålla kostnader nere bidrog till att säkerhetsproblem ignorerades, vilket resulterade i tragiska olyckor där 346 personer dog. Bill George på Harvard Business School skriver: ”Aggressiva kostnadsbesparingar och turbulenta ledarskapsförändringar urholkade kulturen på Boeing”.

– Några andra exempel där det i olika utsträckning och på olika sätt funnits ett centraliserat ledarskap, silostruktur, otrygg tystnadskultur med bristande ansvarstagande och en press på tid och kostnadsbesparingar som bidragit till allvarliga incidenter är General Motors tändningslås-problem, NASA:s Challenger-olycka, samt BP:s Texas City Refinery-explosion och Deepwater Horizon-katastrof.

Utöver dessa exempel kan även nämnas hanteringen av trafikkaoset på E22, jordskredet i Stenungsund och grundstötningen av färjan Marco Polo. Även om hanteringen av dessa incidenter inte är att jämföra med tidigare exempel så finns viss likhet. I en rapport från MSB framgår det hur även våra myndigheter lider av rigida silostrukturer och bristande samordning där var och en tar kontroll över sin del, men utifrån osäkerhet och rädsla att gå över gränsen och ta ett beslut de inte har mandat för uteblir ansvarstagandet för det rådande problemet.

De här exemplen visar att företag och organisationer som inte aktivt tar avstånd och rör sig bort från det starkt centraliserade och kontrollerande ledarskapet och silostrukturerna och den giftiga tystnadskulturen samt det kortsiktiga fokuset på kostnadsminimering och vinstmaximering, riskerar allvarliga konsekvenser. För att undvika det här behöver företag och organisationer istället aktivt röra sig mot och arbeta för en mer decentraliserad struktur med en transparent, tillitsfull, engagerad och ansvarstagande kultur. Annars riskerar de inte bara sina medarbetares trivsel och välmående, företagets anseende, lönsamhet och långsiktiga överlevnad, utan även människors och vår miljös säkerhet och överlevnad.

Ansvar före kontroll

Många företag och organisationer har kommit långt, medans andra har ett större förändringsarbete framför sig med att uppgradera sitt ledarskap och medarbetarskap samt sin struktur och kultur till något mer hållbart, välfungerande och framgångsrikt.

För det blir problem när vi i gammal auktoritär stil pressar fram resultat, snarare än att inspirera till dem. När vi med tvång och kontroll driver verksamheten framåt istället för att ansvarsfullt utveckla den. När vi befaller, men aldrig lyssnar. När vi ständigt styr, men aldrig coachar och vägleder. När vi ser våra medarbetare som drönare, och inte som människor.

Vi behöver ta ansvar för ledarskapet och den struktur och kultur vi bygger och formar.

För det är avgörande skillnader på de effekter och resultat som det kontrollerande kontra det ansvarsfulla ledarskapet leder till.

Hur fungerar hos er?

Är det mer centraliserat och kontrollerande eller mer tillitsbaserat och ansvarsfullt?

Om ni har utmaningar inom dessa bitar och vill få till en mer välfungerande, samarbetande och ansvarstagande organisation kan det va klokt att överväga extern hjälp och att aktivt börja jobba med dessa frågor, eftersom det inte kommer att växa fram av sig självt.

Det finns flera olika teorier, modeller, verktyg och angreppssätt att använda och ta hjälp av – vissa är kanske generellt bättre än andra, men vilket verktyg som passar bäst beror mycket på situation och sammanhang och vilka behov och utmaningar som finns, samt vad som faktiskt önskas åstadkommas och uppnås.

JL Wallenberg